О бизнесе в Интернете рассказывает президент Superjob Алексей Захаров.

— Ты занимался кадровым бизнесом еще до появления сайта Superjob?

— Нет, у нас была разработческая компания, мы работали для веба. Мы стали широко известны в узких кругах, делали серьезные проекты. Все было хорошо, интересно, мы находились в одном здании с агентством «Контакт», и у нас появился совместный проект, который мы планировали развивать. Он был назван Superjob. Мы давали технологическую экспертизу, а агентство «Контакт» — идеологическую. Полгода мы пытались работать вместе.

С одной стороны, все развивалось хорошо, сайт рос. С другой — хозяина у него не было. В какой-то момент мы решили, что должен быть один хозяин, и поскольку мы рекрутингом не занимались, то предложили агентству «Контакт» выкупить у нас права на Superjob, с тем чтобы мы просто поддерживали его и занимались своим бизнесом. Мы предлагали продать его за три или пять тысяч долларов. Агентство «Контакт» подумало и решило, что интернет не укладывается в их стратегию, интернет был им не очень понятен, и они сказали, что проект им не нужен.

Так нам и пришлось заняться изучением рекрутинга. Полгода мы вкладывали какие-то ресурсы в развитие сайта, он стал практически самым посещаемым рекрутинговым сайтом на тот момент. Тогда было пять тысяч посетителей в день — и это было очень круто. К нам тогда пришли товарищи из одного известного инвестфонда и предложили продать им кусочек Superjob. Они сказали, что миллион нам не дадут, но $200 000-300 000 за 15% готовы дать, и тут нам стало интересно, что же мы такое сделали, раз нам предлагают такие деньги. Мы даже представить себе не могли, что Superjob столько стоит, потому что буквально за полгода до этого предложения мы планировали продать все это за $3000.

— Кто первый в отрасли начал брать деньги с пользователей?

— С 1 января 2003 года мы начали брать деньги с пользователей. После того как к нам пришел тот самый инвестфонд, мы начали разговаривать с другими инвесткомпаниями, и вроде всем было интересно заполучить кусочек Superjob, а потом упал NASDAQ, и все перестали покупать что бы то ни было. Superjob требовал все больше и больше ресурсов, а зарабатывать на баннерах у нас не получалось. Никто их не хотел покупать, и мы думали, как заработать, потому что посещаемость и популярность продолжали расти. Рассуждая стандартным способом, мы подумали, что у нас есть витрина, к которой надо пристегнуть интернет-магазин. Мы решили открыть кадровое агентство, которое должно было стать самым крутым в стране, и зарабатывать деньги традиционным рекрутингом, а сайт, таким образом, был бы призван помогать нам продавать услуги.

Казалось бы, все логично. Мы наняли лучших рекрутеров рынка и сняли шикарный офис на Старом Арбате. Заказов у нас было больше, чем мы в состоянии были выполнить. Проблем с продажей наших услуг не было, а с исполнением заказов, несмотря на наличие Superjob, возникали сложности, которые понять было трудно, сидя в другом офисе. Агентство оказывалось то в плюсе на $10 000 в месяц, то в минусе на $20 000, и в течение года все так и болталось. В какой-то момент я сказал, что всем этим буду рулить сам. Я возглавил агентство, начал общаться с рекрутерами, заказчиками, мы перевели всех на предоплату. На тот момент ни одно рекрутинговое агентство не работало по предоплате, да и сегодня это нечасто встречается. Все получают деньги после выполнения заказа. Поработав два месяца, я понял, что мы можем иметь любое количество заказчиков, но люди — это такой материал, что что-либо гарантировать заказчику сложно. Например, мы подбирали главного бухгалтера. В тяжелой кризисной ситуации человек должен был выйти на работу и сменить старого главного бухгалтера, потерявшего доверие. Человек подписывал job offer, в пятницу говорил, что выйдет на работу, а в понедельник его нет. Мы дозванивались до человека, спрашивали, почему он не вышел, на что тот отвечал: «Я передумал». Я брал ту самую предоплату и коньяк, лично ехал к заказчику, просил прощения и возвращал деньги. Когда за две недели моей работы произошло три подобных случая, я понял, что не хочу заниматься рекрутинговым бизнесом, что это тяжелый хлеб.

Мы с партнером сели в бане и думали, что же делать дальше. Мы имели самый посещаемый в стране рекрутинговый сервис, он продолжал расти, у нас были работодатели и соискатели, но нам было непонятно, где деньги. Мы и решили начать брать деньги с работодателей. Это было в октябре 2002 года. В течение месяца наши менеджерская и разработческая команды подготовили все регламенты, биллинговую систему, и с 1 января 2003 года мы стали брать деньги за размещение вакансий и за доступ к базе резюме.

— Ранее проект был бесплатным?

— Да. Вначале мы думали, что, когда будет большой трафик, у нас будут покупать баннеры по $100 за 1000 показов, ну или хотя бы по десять. Потом стало понятно, что этого не будет никогда. Нет и сейчас. Реклама у нас продается, но в нашем обороте она занимает порядка 1,5%, и мы не стремимся увеличивать эту долю, хотя в абсолютном выражении количество приходящих денег все время увеличивается. С точки зрения дохода от основного сервиса это деньги, которыми можно пренебречь.

— 98,5% — это поступления от работодателей?

— 97%, потому что у нас есть еще исследования, которые приносят определенную денежку, плюс мы запустили новый проект по временной работе. Это коммерческий сервис, он тоже начинает монетизироваться.

— Насколько стрессовым для команды и для клиентов было введение платы за размещение вакансий? Наверняка клиенты не обрадовались, когда увидели, что теперь просят деньги за то, что они раньше получали бесплатно.

— Для того чтобы убедить команду, потребовалось больше усилий, чем на убеждение клиентов. У нас был свой разработческий бизнес, мы неплохо себя чувствовали, у нас был ресурс, который красиво жил, но что-то с ним надо было делать. После разговора с партнером я пришел в офис и сказал, что мы решили брать деньги с работодателей за публикацию вакансий и за доступ к базе резюме. Вся команда сказала, что никто нам платить не станет, потому что в интернете никто и ни за что не платил, а в нашей нише вдобавок куча бесплатных ресурсов.

— Тогда бытовало мнение, что интернет — это место, где все бесплатно, что нужно заплатить только за доступ?

— Да. Наша команда — продвинутые люди, они сами, может, и считали, что платить нужно за все, но были уверены, что пользователи думают иначе. Мне стоило серьезных усилий убедить команду в том, что у нас все получится. Она тогда была не такая большая, как сейчас. Совокупно у нас работало около 15 человек, может, чуть больше. Я говорил с ключевым менеджером, он уходил от меня убежденным, все было хорошо, он выходил в коллектив, и там его убежденность пропадала. Я внушал идею группе разработки, ходил к программистам, но в их глазах я видел, что они не уверены в том, что у нас что-то получится. После того как я неделю ходил по кругу и убеждал всех по четыре раза в том, что у нас все удастся, я пригласил всех в свой кабинет, и четыре часа шла встреча. Никто из кабинета не вышел, пока я у 100% сотрудников в глазах не увидел мысли, что через месяца-полтора мы сделаем все интерфейсы, что у нас все получится и нам будут платить за наш уникальный и самый лучший сайт. Так и получилось. Было страшно, потому что после того, как мы перешли на коммерческое размещение вакансий, наш трафик по размещению упал. Если раньше в день размещалось 5000 вакансий, то 15 января у нас было опубликовано 200. При этом не все из них платили. С чего мы начали? Когда мы включили биллинг, мы всем пользователям, которые были у нас зарегистрированы, начислили на счет по 30 000 рублей. Они могли потратить эти деньги, а потом принять решение, платить или нет. У них были виртуальные денежки, которые можно было тратить достаточно долго. Я помню, мы с партнером сидели, и я сказал, что буду счастлив, когда у нас будет размещено 500 оплаченных вакансий. Сейчас их 140 000, и я хорошо себя чувствую.

— Ты все время говоришь о партнере. Он не публичен? Ты можешь его назвать?

— Он публичен, это Сергей Габестро. В какой-то момент мы с ним разделили сферы ответственности, потому что нас двоих всегда слишком много. Он является председателем совета директоров торговой системы «Фабрикант.ру». Кроме того, он ведет обширную общественную деятельность. Он исполнительный директор Благотворительного фонда Серафима Саровского, входит в генсовет «Деловой России».

— У вас паритет в проекте?

— Практически.

— Других акционеров у Superjob нет?

— У нас есть миноритарий, которому мы в 2008 году продали 5% Superjob из расчета капитализации компании $300 млн. Это не было привлечением денег, просто у нас есть друзья, которые очень хотели инвестировать в IT-проекты.

— Это люди не из IT? Это «спящие акционеры»?

— Да, они не из IT. У них нет возможности вмешиваться, да и желания тоже нет. Мы вместе рыбачим, это наши друзья. У них все хорошо в других бизнесах, у них обороты другие.

— От вас, по твоим словам, редко уходят люди. Что их держит?

— Наверное, лучше спрашивать наших людей. Мы стараемся поддерживать комфортную, человеческую атмосферу в офисе. Например, у нас не ругаются матом. Мы предоставляем неограниченные возможности по обучению. Любой наш сотрудник может пойти учиться чему угодно за счет компании. Кто-то говорил, что хочет учиться дрессировке собак, — да пожалуйста! Потом мы решили, что это не совсем правильно. Мы пришли к выводу, что если человек чему-то обучается, то какая-то польза для компании от этого должна быть. В рамках того, чем человек занимается в компании, он может получить любое обучение. Например, если наш секретарь скажет, что у нее есть желание пойти учиться на SMM (Social media marketing, продвижение в социальных сетях. — Forbes) или SEO (Search engine optimization, поисковая оптимизация. — Forbes), то она пойдет учиться за счет компании.

— Как ты смотришь на конкурентов? Сегодня, как мне кажется, окончательно стало ясно, что на рынке живут два соревнующихся гиганта, а именно вы и Headhunter.ru, остальные же находятся уровнем ниже и не являются вам конкурентами хотя бы по объему.

— В общем, да. Мы считаем, что мы первые. Наши коллеги из Headhunter считают, что они. Я очень люблю и уважаю наших коллег. С [президентом группы компаний Headhunter] Юрой Вировцом у нас хорошие отношения. Я не скажу, что мы часто общаемся, но если общаемся, то вполне тепло и по-дружески. В других проектах люди постоянно меняются. Например, с акционерами «Работы.ру» я тоже общаюсь, но с людьми, которые непосредственно делают работу, я не имел контактов.

— В каком-то смысле это объясняет то, что вы вдвоем находитесь на вершине, а другие ниже.

— Да. Я акционер, но я и играющий тренер. Понятно, что оперативным управлением я не занимаюсь и договоры на приобретение стульев или компьютеров давно не подписываю, но так или иначе участвую в ежедневной постановке задачи, в координации людей между собой. Я оперативно могу принимать или утверждать любые решения, понимая, что за этим стоит. Юра Вировец в Headhunter, насколько я знаю, играет ту же роль. Он являлся совладельцем проекта. Я не знаю, что у них происходит после продажи Mail.ru и выхода на IPO. Так или иначе, тягаться с менеджером-акционером просто нанятому менеджеру сложно. Это совершенно разные весовые категории. Должен быть кто-то, кто будет воспринимать проект «Работа.ру» как собственный. Для этого ему нужно подарить как минимум 40% акционерного капитала. Кстати, у акционера много мотиваций, помимо денежной. Например, для меня очень важно наше социальное значение. С 2003 года, когда мы перешли на коммерческие услуги, мы оставили бесплатными услуги для школ, больниц, детских садов — для всех, кто нас лечит и учит. Понятно, что у какой-нибудь школы в Нижнем Новгороде или больницы в Москве может не быть денег на это. Тем более что у них такая сложная система бюджетирования, что не вытащишь деньги на оплату наших услуг, а учить нас и лечить кому-то надо. Мы изначально приняли решение, что сегмент, играющий важную социальную роль в нашей жизни, будет бесплатным. У нас полно писем от главных врачей разных больниц со словами: «Если что с глазами, вы знаете, куда обратиться».

— Как думаешь, помогло или помешало вашим конкурентам вхождение в Mail.ru Group?

— Это вопрос к Юрию. Если они все продали, то, наверное, это пойдет в минус. Включение в большую структуру, возможно, приведет к потере динамики. Пока я не вижу, чтобы это их как-то сильно тормозило, и слава богу. Если бы их не было, мы бы сейчас зарабатывали $10 000 в месяц и считали, что мы впереди планеты всей и что больше нам ничего не надо.

— Как бы ты охарактеризовал последние изменения на рынке? Что изменилось после кризиса?

— Людей все меньше и меньше, потребностей все больше и больше. В ближайшие 5-7 лет каждый год будет появляться на 100 000 меньше молодых специалистов. Если в 2002 году на рынок труда вышел 1 млн молодых людей, то в 2012 году выйдет 500 000. Это непростая для работодателей ситуация. Значит, за молодых людей будет конкуренция, стартовая зарплата будет больше. Основная проблема рынка — очень большой дисбаланс. Есть потребность в квалифицированных специалистах: у нас большое количество неквалифицированной рабочей силы и очень мало программистов, не хватает инженеров, рабочих-универсалов. Найти токаря-универсала — это непростая задача.

— Убывание в 100 000 ежегодно — критично?

— Это было бы некритично, если бы у нас была вменяемая государственная политика по профориентации, в том числе молодежи, по созданию условий для появления тех самых рабочих мест, о которых так много говорится. Сейчас у нас идут разговоры про международные финансовые центры, нанотехнологии и так далее. Это красивые слова, а реальная политика сводится к тому, что наши люди в депрессивных регионах вымирают, поскольку денег на расширенное производство там нет, они замещаются приезжими мигрантами. Те приезжают к нам на низкооплачиваемую работу, о них не надо заботиться, им не нужно предоставлять социальные льготы, школы, больницы и так далее. Когда говорят, что населения не хватает и что мы должны привлечь десять миллионов мигрантов, я удивляюсь. Я считаю, что рынок должен быть полностью закрыт для неквалифицированной рабочей силы (у нас своих рук хватает) и что должны быть созданы все условия для того, чтобы к нам приезжала квалифицированная рабочая сила. Пока дальше разговоров дело не идет.

— Какие профессии востребованы сейчас в области интернет-бизнеса?

— Востребованы все. Например, специалисты по социальному маркетингу. Никто не знает, как с этим обращаться. Достаточно сказать, что ты понимаешь, что такое «ВКонтакте», и рабочее место тебе обеспечено. На моей памяти никому так и не удалось за деньги создать особо посещаемую группу во «ВКонтакте» или на Facebook. Есть энтузиасты, которые что-то делают, и у них что-то получается. Люди приходят к конкретному человеку, а с компаниями, мне кажется, никому не интересно общаться.

— Есть группы в десятки и сотни тысяч подписчиков. Медиа их делают. Например, Forbes, «Ведомости».

— Это медиа. Мне как-то сказали, что сделали группу для Сбербанка, в которой 200 000 подписчиков. Я зашел, посмотрел — все выглядит печально.

— А что там такое? Я знаю, что Артур Вельф занимался группой для Сбербанка.

— Это мертвая группа, пользователи пытаются показать, что они живые и настоящие. Три поста в день ни про что, причем они написаны одним человеком. Я ничего не имею против Сбербанка, но мне кажется, что корпоративное присутствие сделано плохо. Если бы кто-то умел хорошо строить корпоративное присутствие в сети, спрос был бы большой.

— Это можно воспринимать как ответ на вопрос «Почему вы в соцсетях незаметны?»

— Наша группа имеет почти 5-6 млн подписчиков. Ежедневно ее посещают более 500 000 человек. Зачем мне вытаскивать этот трафик? Мне это не нужно. Кому нужна посещаемая группа в социальной сети? Тому, кто не в состоянии на своем сайте что-то реализовать, или тому, у кого нет сайта. У наших сотрудников есть свои странички, они могут там проконсультировать, ответить, кто-то может что-то написать в Twitter. Это и есть наше корпоративное присутствие. Мне кажется, его вполне достаточно.

— Чувствует ли Superjob давление с какой-либо стороны?

— Нет. Я занялся сельским хозяйством. Мы с партнером в Тульской области построили колбасный завод, пасеку. Сам лично я этим не занимался, мой партнер занимался, но я понял, что делать бизнес в интернете просто, потому что ты ни у кого не спрашиваешь разрешения. Ты берешь и делаешь. Никто, кроме самого себя и собственной лени, тебе не мешает. Есть идея — работай, и даже денег на это не надо. В реальном бизнесе многие вещи происходят исключительно последовательно, и параллельно их запустить нельзя. Чтобы получить одну бумажку, тебе нужно получить вначале другую бумажку, а на каждую бумажку нужно 30 дней. То, что по уму должно занимать неделю, может занимать год.

— В сравнении с интернет-бизнесом офлайновый намного более инертен?

— Я и в других офлайновых бизнесах участвовал. Интернет — это отдушина для человека, который не хочет проходить какие-то бюрократические барьеры. В интернете нам никто, кроме нас самих, не мешает.

— Superjob давно запустил новый сегмент сайта — «Временная работа», аналог фрилансерских бирж.

— Я бы не сказал, что он для фрилансеров. Есть замечательные ресурсы, в том числе Free-lance.ru, где находятся те самые люди, которые считают себя фрилансерами. Мы смотрим гораздо шире. У нас присутствуют услуги фрилансеров и заказы на услуги фрилансеров, но в основном это самые массовые сегменты, которые каждый день кому-то нужны: например, вбить гвоздь, бабушку через дорогу перевести, репетитора найти и так далее. Там собрано все, что не является системной работой и постоянной занятостью.

— То есть это биржа фриланса для тех, кто не знает, что такое фриланс?

— В том числе, хотя фрилансеры, которые знают, что такое фриланс, там тоже присутствуют. Где заказчик, там и фрилансер.

— В общем, проект удался?

— Да. Сам сервис мы запустили в феврале, а монетизироваться он начал в июле. Схема у нас стандартная, на том же самом Free-lance.ru можно приобрести премиум-аккаунт, у нас можно приобрести супераккаунт, который дает больше возможностей. Например, с таким аккаунтом есть возможность поднять свою услугу выше результатов поиска. Никакого велосипеда мы не изобретаем. Спрос на подобный сервис был. Мы какое-то время заворачивали это все в основной сервис, но это было не очень удобно. Куда поместить объявление «требуется бригада плотников», было не очень понятно. По структуре Superjob оно не очень ложилось в наш контекст. Сейчас оно висит во «Временной работе».

— По сути, вы не прямой конкурент нишевых сервисов?

— Нет. Есть нишевые сервисы, которые помогают подобрать репетиторов, нянь.

— Да, но они пока менее заметны.

— Как правило, это маленькие нишевые ресурсы, за исключением Free-lance.ru, который мне очень нравится.

— Другой нишевой сервис, который относительно недавно появился, — Pruffi. Он широко известен в узких кругах. Как он тебе?

— Госпожа Владимирская (руководитель агентства Pruffi Алена Владимирская. — Forbes) — человек с огромной энергетикой. Мне нравится то, что она делает. Молодец!

— Как ты относишься к сервисам, построенным по западной модели, например к Ladders.com и его российскому аналогу Upladder.ru? В них те, кто ищет работу, платят за размещение аккаунтов. Речь идет о высокооплачиваемых профессиях.

— Я слышал про эти сайты. Мне кажется, что сама модель бесперспективна, но я все равно всем желаю удачи. По-моему, там, где предпринимается попытка взять деньги с соискателей, должен быть очень хитрый рынок. Мне непонятно, зачем высокооплачиваемым специалистам платить за поиск работы. Но, насколько я понимаю, в Индии или Бразилии рекрутинговые ресурсы работают по-другому, там за возможность размещения резюме платит соискатель.

— В Индии совсем другая ситуация: там колоссальный переизбыток рабочей силы.

— Да, у нас такой принцип не работает. На мой взгляд, брать деньги с соискателя некорректно. Поднимать резюме выше в поиске или окрашивать его в зеленый цвет неправильно, потому что работодатели такие резюме сразу кидают в корзину. Если человек пытается себя выпятить, значит, что-то с ним не так, раз он не может найти работу, не прибегая к подобным способам. Мы не вводили такую услугу для соискателей и вводить ее не будем, потому что это обман.

— Расскажи о планах Superjob. Что бы вы хотели сделать в ближайшее время?

— Мы хотим вырасти раз в десять по оборотам и трафику в ближайшие 5-8 лет.

— Какими величинам исчисляются ваши сегодняшние обороты?

— Это десятки миллионов долларов. Я надеюсь, что в ближайшие два года будут сотни.

— Есть ли планы по выходу на зарубежные рынки?

— На Украине и в Узбекистане мы присутствуем. Мы там работаем, но в Узбекистане скорее надо использовать индийскую модель, то есть брать деньги с соискателей, чего мы делать не хотим. Работодатель там платит, но на порядок меньше.

— Вы не смотрели дальше? Не планируете осваивать американский, английский рынки?

— Там есть свои монстры. Английский рынок очень сильно отличается от российского, там нет ярко выраженных лидеров. Там сотни, если не тысячи нишевых сайтов и нет одного лидера. Наш рынок больше похож на американский.

— Многие развитые проекты в интернете смотрят на развивающиеся страны. Вы не думали об этом?

— Когда мы упремся в потолок, мы начнем думать.